华体育会app下载官网：大曲折期间企业任职的实际与机会

　　很少有一个创业方向如企业服务（以下简称企服）一样，短短两年内经历「冰火两重天」。

　　2019年底新冠疫情爆发，全球范围内很多人的工作、娱乐、消费被迫转移到线上。以 Zoom 为代表的协同办公软件迎来爆发；线下商业的收缩也让以 Shopify ——一家电商SaaS（Software as a Service，软件即服务）服务商为代表的企业服务成为资本的宠儿，「数字化」变成不确定的时代中为数不多的确定性，天量的资本倾泻而入。

　　以 Shopify 为例，这家成立于2006年的加拿大电商SaaS公司直到2016年员工总数都只有1900人，但2021年这一数字便超过了10000。扩张的原因是疫情期间电子商务购物需求激增，许多小企业主创建了在线商店来销售商品和服务，这样的红利下，Shopify 2020年收入增长86%，2021年增长57%。彼时，Shopify 的CEOTobi Lütke 曾乐观地断言：「我们打赌：通过电子商务而不是实体零售的美元份额，将永久性地领先5年甚至10年。」

　　然而，2022年7月，Shopify 的股价在不到一年的时间内跌去了80%，不得已开始大幅裁员。Lütke 写道：「当初下的赌注并没有得到回报，下这个赌注是我的决定，但最终，我错了。」

　　为过去两年的「非理性乐观」买单的不只是 Shopify。Zoom、Snowflake 等明星SaaS公司的市值距离最高点跌幅均超过70%，股价暴跌的背后是宏观环境变化带来的业绩承压，Shopify 们的遭遇只是2022年企业服务的缩影。

　　环球同此凉热，中国的企服创业者也在2022年感受到突如其来的寒意。根据 IT 桔子企服领域投融资数据显示，2022年 Q1-Q3 国内企业服务领域共发生557起融资事件，融资金额约为541.32亿元人民币，相比2021年同期，融资事件减少30%，融资金额减少56%。

　　多位创业者对极客公园解释：疫情在一开始似乎利好数字化，但持续到第三年，各行各业都进入紧缩周期，依托各个行业的产业互联网不可能独好，经济是环环相扣的。Shopify 所依托的电商行业也许还有增长，但一些其他行业则是进入了下行周期，这些赛道的企服创业更难。

　　从资本热捧到直面寒冬，大转折时代的企服创业者如何走出各自的基业长青之路？对于年轻的从业者，今天是否是投身企业服务的好时机？移动互联网过去十年培养出的成熟的研发、产品经理、运营商务人才们，是否有可能在企业服务方向实现价值？2022年底，极客公园团队调研走访了数十位企服方向的创业者、投资人和从业者，试图与这些躬身入局者一起探索出答案。

　　2022年这个转折点对于企业服务是「双杀」：内部造血的难度升级，外部输血的可能性降低。「这个转向就好比速度已经开到了120迈，突然被告知立马90度转弯，车会翻的，很多公司在档口上就翻车了。」企业支出管理平台分贝通创始人 &CEO兰希说。

　　这是因为：宏观经济由上行周期换道为紧缩周期，企业服务的KPI变了——从关注收入到关注利润/现金流。相应地，围绕 KPI 的估值模型、企业的竞争策略（包括业务策略和组织架构）都需要发生改变。

　　过去两年大量热钱涌入，企业服务的KPI是收入，相应地，SaaS公司会以激进的打法做高收入，即关注 ARR（ Annual Recurring Revenue ，年度经常性收入） 倍数或 ARR 增长速度。这体现在几方面：

　　在上行周期，因为有着良好的业务预期与外部资本强大的输血能力，这套业务逻辑或许可以有效运转。进入紧缩周期，不再能指望外部输血，企业服务的KPI变成了利润和现金流。当收入增速换不来融资时，企业只能通过精细化运营换利润，让企业服务朝着健康而高质量的方向发展。

　　多位创业者向极客公园描述了亲历这波企业服务转折点的感受：2022年3月之前，由于大量热钱涌入，大家恨不得「人有多大胆地有多大产」。现在，很多好公司因为过去两年估值太高，导致撑不下去了。一位创业者认为，「账面的现金流如果不能支撑三年以上，肯定穿越不了这波周期，也别指望着能够再融一笔钱」。

　　接下来，企业服务的KPI是利润，相应的业务策略就变成开源节流。在节流上，精细化运营成为今年企业服务的必要策略。在开源上，一些公司正在探索短期就可以看到回报的增长模式。

　　深耕中国货运物流行业企服独角兽 G7 易流在多年的实战中锤炼出了一套精细化运营心得。

　　G7 易流董事长翟学魂在向中小客户拓展时曾遇到一个难题：「辛辛苦苦地销售，把中小客户引来，但第二年这家公司可能就不在了」。

　　经过几年的摸索，G7 易流逐渐形成了成熟的方法论：「我们在前两年就开始做客户分类：S、A、B、C、D，有一段时间连厕所里都贴着什么是 S 客户，什么是 A 类客户，什么是 B 类客户。全公司的人无论销售还是运营，都应该用这个规模及层级的客户习惯和喜欢的方式进行运营。」

　　「一套方法打全部，肯定是不行的。但如果你能把客户分层分类，就能找到在这个层级的客户上如何获客、如何留存、如何有效经营的方法企业服务，与此对应进行组织能力的优化，KA有 KA 的团队，A 类、B 类客户有区域的团队，C 类、D 类的客户有线上团队，并建立机制考虑好互相之间的转化。」翟学魂分享道。

　　分贝通创始人兰希认为，精细化运营能让SaaS企业更好地过冬，但企业的长远发展需要开源，不能抱残守缺，需主动探索适合自己的新增长模式。

　　「今天面临的不只是现金流的考验，当SaaS公司的 ARR 超过 1 亿元，要保证每年再超过100%甚至200%的增长确实很挑战，因为这意味着，最好的那波愿意采买你的客户已经被你覆盖到了。」兰希说。围绕开源继续往下突破的时候，分贝通第一步是进一步地搞定大客户，提高ARPU（Average Revenue Per User，单客户的收入）。第二是扎根到二三线城市，比如江浙沪地区，一个城市就可能支撑起100家符合画像的客户。第三个思路就是 SaaS+X ，底层逻辑是：同一个 CAC（Customer Acquisition Cost，客户获得成本），能不能从客户身上赚到第二份钱和第三份钱？这个 X 当然是各种各样的，有服务、交易、金融。当然，找 X 也有道差异，分贝通找到的这份 X 是「交易」，「X 确实得要去琢磨」。

　　除此之外，兰希也在尝试与其他合作伙伴的产品互联互通，一起把市场做大。他表示：「这个也同样适用于非常多SaaS公司」。「要让客户用你这个产品用得好，你必须要让客户感觉到，这是个一体化的产品。不能让客户觉得有隐形成本。」

　　兰希认为，与伙伴打通合作有几个好处：第一，所有的厂商都和分贝通成为了朋友。第二，客户用了分贝通之后，也不会轻易流失了，因为它被深度绑定了。第三，正是因为各个系统之间一体化了，客户更愿意把它更多的支出放到分贝通上来。

　　从2021年的估值来看，企服各细分赛道头部公司动辄估值几十亿元，但是与估值暴涨相对应的是，多数企服公司的收入能力无法短时间内成倍地增长。

　　「企业服务这个领域，当 ARR（annual recurring revenue，年度经常性收入）超过1亿元之后，再去保持100%以上的增长是很大的挑战。国内表现好一点的公司的 ARR 可能就2亿元以上，有些成立时间较短、增速比较快的公司 ARR 都不到1亿元，但是前两年的市场给到了其收入数十倍的估值。」企业支出管理平台分贝通创始人兰希表示。

　　「其实今天国内这波做SaaS的，各个赛道里面的领头羊都面临估值的倒挂问题。解决这个问题没有捷径，就是做时间的朋友，用时间和更扎实的成长去消化估值。」兰希说。

　　赛意产业基金合伙人戴俊杰则属于乐观派：「虽然很多赛道的融资远远领先于业务，但真实市场里这些赛道还有大把机会。赛意今年就是在大家传统认知中已经热闹过了的赛道里，投了很多隐形冠军，尤其是很多贴合中国土壤的企业，很多公司在弯道超车，远远未到大局已定的时机和条件。」

　　过去两年在资本市场「式」的发展下，很多企业服务是以牺牲单位经济模型、不惜成本的方式向企业推广软件（甚至免费），所以在这种条件下改变了市场的供需平衡点。今天，资本的撤离使得供给侧的曲线发生了变化，「不太会有人再以流血牺牲的方式去做项目」，而是更理性地思考客户需要什么价值、软件公司本身的经营健康。

　　就需求侧而言：一方面，中国的软件市场还处在质变之前的持续量变阶段；另一方面，从甲方企业的实际投入来看，数字化是当下和未来确定性的趋势。

　　在这样的背景下，多名创业者都认为：只有做到细分赛道的第一才有前景。在当前条件下，估值模型在变、外部环境在变，更需要重新研判企业服务未来五年确定的趋势，才有可能先人一步找到产品与市场的最佳契合点。

　　「这一两年是非常重要的战略机遇期，精益运营管理很关键」，几乎每一位极客公园调研走访的创业者都表达了类似的观点。不仅对于企业服务创业者，也包括企业服务的客户，通过精益运营管理来提升组织效率都成为核心需求。

　　一方面，就企业服务创业者而言，这是KPI由收入转变为利润的必然要求。因为「今年大家觉得再不把底层夯实，这个大厦会容易倒，所以都在干这个事。」兰希对极客公园说。

　　和 C 端产品不同，企业服务牵涉的企业内部部门链条较长，如果不能打破以职能为导向的「部门墙」，「以客户为中心」的诉求很容易变形，因而，2022年很多企业服务公司开始推动内部流程变革，以便及时应对客户灵活多变的需求。这意味着企服创业者需要「上系统来进行精益管理」，对于数字化感知更强的企业服务公司自身的数字化需求也会更强烈，这是企业服务的一个新机会。

　　另一方面，在客户侧，精细化运营的要求也在提升。想「活得好」就要修炼内功、加速数字化，这在当下的环境下越来越成为客户的共识。

　　易路是一家以做算薪引擎为核心的SaaS公司。按照传统刻板印象，算薪引擎并不容易保持产品差异化。但由于外部环境的不确定性，再加上各行业走向成熟后精益管理的需求增加，易路的老客户回购和增购（NDR）的财务指标表现亮眼，其背后的原因是越来越多企业开始关注用数字化的方式提升企业人效。

　　如今，在越来越追求人效的KPI背景下，很多企业薪酬结构中的浮动工资/绩效工资的比例越来越大，激励的方式越来越灵活，这带来整个薪酬核算越来越复杂。今天的挑战已经变成如何把超出 HR 范畴的所有应用和数据整合到一个平台，为 HR 工作者所用。比如，一些零售业的人力资源管理需要引入疫情风控数据，来进行智能排班；同一连锁店的不同门店，需要的实时激励参数也不一样。

　　易路董事长王天扬向极客公园分享了一个数字：以物流行业为例，一个快递员的计件薪资背后意味着200多个参数——比如寄件大小、重量、寄件线索获得来源、目的地是楼房还是平房、有无电梯、物件是否能放进电梯、路线所需时长等等。通过对这些参数的日益精细化管理，能帮助物流行业实时挖掘进一步提升人效的空间。

　　当精益运营管理成为企业的必修课，「如何让一个标准化的SaaS满足复杂业务不同的场景，就成为了行业壁垒，因为这意味着实现它的软件架构、技术实现、数据处理和过去完全不同。」王天扬说。

　　尽管企业服务在资本市场过去两年历经波澜，但一个不可逆的趋势是各行各业数字化渗透率正不断提升，这带动了更多细分需求的产生，行业分工的进一步细化，也会带来新的增量市场的诞生。

　　事实上，越来越多85后、90后的「创二代」、「厂二代」接班，正在成为推动传统企业数字化渗透率提升和SaaS产品向传统行业普及的重要力量。

　　常垒资本创始管理合伙人石矛认为，这些年轻的「创二代」和「厂二代」们成长于互联网时代，大都受过更好的教育兼具国际视野，中西文化的融合会带给他们一些管理上的新视角。

　　面对数字化，他们可能不像父辈那么谨小慎微，不满足于「头痛医头」式的单点解决问题，更愿意通过运用新技术、新生产力工具为业务全局提效，领导层意识的转变也将利于发掘出复杂业务场景中更多可被数字化提效的细分机会，这无疑是企业服务创业者所乐见的。

　　另一个重要的变量是国企央企的入局。一位资深SaaS行业投资人称：「央企国企入局，会磨出很多东西，因为它体量巨大。100家央企，可能每一家有3000亿元市场规模，100家就有30万亿元。」

　　这不仅会带来巨大的蓝海市场，也带动企业服务创业者有机会服务到成千上万细分的行业及业务场景。随着央企国企从信息化阶段走向数字化甚至智能化，在产品、销售模型、服务模型甚至是一些行业的特定需求上都会带来进一步细分的创新空间和增量市场。

　　赛意产业基金合伙人戴俊杰认为：「当创业者和投资人趋于理性，中国的甲方越来越专业，我相信分工一定是主流。当然这个趋势一定会首先从大 B （B 端大客户）开始，因为他自上而下在构建越来越专业的团队。 对于小 B （小客户）而言，把当下业务跑起来可能是更迫切的诉求，所以all-in-one（一体化）的软件形态可能更适合他们。」

　　即便是和传统企业相比体量有限的小 B，他们看起来不起眼的需求也正在催生增量市场。

　　程序员招聘SaaS平台 ShowMeBug 创始人 &CEO李亚飞观察到，「现在有很多服务 SaaS 公司的 SaaS 公司，这是个明显的趋势。为了解决一个非常小的 SaaS 公司的需求，竟然又有另一家公司跑出来。比如今天每个 SaaS 公司都要做 ARR 模型的监控，这其实就是另外一家 SaaS 公司提供的服务——专门给 SaaS 公司做AI模型。赛道会持续细分下去。」

　　随着企业的数字化渗透率进一步提升，带来了社会再分工，走向更专业。「就像程序员圈当时的前后端分离，其实都是在分离组织架构，从而让它更高效。ShowMeBug 深耕 TSA（Technology Skill Assessment，技术技能评估）赛道，切的也是分工细化的大趋势，解决程序员招聘的精准问题。」李亚飞表示，今年 ShowMeBug 的表现比预期要好，就证明了这一趋势。

　　数字化渗透率的提升带来的一个结果是各行各业软件工程师的数量都逐年递增。当企业的软件工程师变多之后，软件工程管理就成为一个必要命题，背后的逻辑是：从个人英雄主义过渡到团队协同作战，协同工具就成了刚需。

　　「ONES 在2016年开始做的时候，可能很多行业不需要研发，现在是各行各业都需要软件研发。这是一个非常大的变化。软件在驱动整个社会。」研发管理SaaS服务商 ONES 创始人 &CEO王颖奇说。

　　「2018-2019年，我跟人说我要做中国第一的时候，他肯定不信。」但现在，从付费客户规模、团队规模、行业影响力（包括融资）等多个角度来看，ONES 已经成为研发管理企业服务赛道的第一品牌。王颖奇透露，ONES 官网的流量、第三方引用流量均同比翻了数倍。

　　背后的逻辑是 ONES 这类研发管理协同工具对企业研发而言不仅是提效工具，而是必备工具。「先不说 ONES 能帮助客户赚多少钱，一旦你的团队变成100人以上，它是一个必须有的东西。团队越来越大，管理和协作就越来越难。如果不能把网状的交互结构变成流水线，生产无法高效进行。」王颖奇说。

　　在被问及过去五年研发管理赛道的根本性变化时，王颖奇脱口而出：「客户更愿意付费了」。

　　新宜资本董事总经理钱觐开从另一个视角也阐释了用户愿意付费的原因：「曾经中国不少企业的CTO是一个很不容易的角色，干得活很多，话语权和财权却相对小，尤其是非技术产品公司，他很难跟CEO讲清楚为什么这个东西不自己做而要买。有的CTO也会想：扩团队相当于扩地盘，先自己试试造轮子，可能过了半年碰壁后才意识到：显然造不如买，所以把周期就拉得特别长。但今天越来越多的公司从 day one 就意识到没必要自己去重复造轮子了。」

　　当为组织协同提效而付费成为共识，创业者们需要做的就是找到用户最痛的痛点并用良好的体验来实现——用SaaS把事串起来，因为协作已经成为了组织的痛点。通过 SaaS 产品使得混沌变少，最终指向生产效率的提升。

　　2022年企业服务面临的严峻考验反过来促进创业者们丢掉过去的妄念：一边专注在自己擅长的边界内打磨产品力，另一边在不擅长的地方开放合作寻求共赢。

　　过去，中国的企业服务天然有一种「我要自己都收进来、都吃下」的惯性。尤其是从互联网行业「卷」出来的人，看到新机会时本能地什么都自己做，先做大，再挣钱，不 care 人效。这种内卷的文化造就了低质的竞争。

　　但今天，当企业服务的KPI变成利润和现金流时，这种「什么都想做」和「什么都自己做」的趋势正在松动。

　　一方面，「大家在实践中发现可能还是得专注，否则算不过账，所以大家都开始有打通API的趋势了。就是要专注，然后把专业的事交出去。」李亚飞说。

　　另一方面，今年在现金流的考验下，很多SaaS公司不再做不能带来经常性收入的业务了，非核心业务也不再往外拓了，就专注做自己擅长且能赚钱的业务。甚至意外地发现，「砍掉不赚钱的业务，利润竟然和原先差不多」。

　　卫瓴科技创始人杨炯纬观察到：「越来越多的软件都已经开始在谈打通合作，你做你最擅长的部分，我做我最擅长的部分。而不是像以前那样，相互进入对方的领域。」「单家公司做的 all-in-one（一体化）的（实际）体验感一般都不太好，只是老板喜欢，员工则未必。那就正好抓住现在的时间窗口，大家卷不动了相互打通相互合作，开创一个新境界。」

　　不仅是创业者们想明白了，其实需求侧也不再盲目迷恋 all-in-one 的解决方案了。现在大部分企业都喜欢买成熟的产品，接受订阅的模式，而不是为了 all-in-one 去定制化产品。

　　一直以来，大企业没有形成大规模的订阅习惯，是因为采购的逻辑。采购是企业身份，想促成资产采购。但实际上，「订阅是对甲方采购方最好的付费策略。经营现金流流速很少，而且能够不断地换，有机会去找行业最好的产品」。ONES 创始人王颖奇认为：「尽管没有想象中那么快，但是一定是这个趋势了，现在明显能看到在变好，因为我们的大的客单价订阅慢慢变多了。只是需要一个转换周期」。

　　不仅企服创业者意识到开放的好处，平台也逐渐明确自己的定位，开始重金建设生态。近年来，企业微信、钉钉、飞书都沿着自己的企业基因，与伙伴一起共建生态。

　　例如，钉钉自明确「只做PaaS」的定位后，已经有了超过4000个左右的合作伙伴，数十个经由钉钉平台获取线索的ISV（Independent Software Vendors，独立软件开发商）单月营收破千万。这些生态伙伴各司其职，提供SaaS、硬件、解决方案、咨询、定制开发等。

　　对于平台明确生态定位这件事，新宜资本钱觐开举了一个例子：「Shopify App store 排名前三的第三方插件中，有一个做短信营销和 EDM （Email Direct Marketing，电子邮件营销）的 ，理论上 Shopify 可以自己做，但他反而选择投了 1 亿美金给这个公司。平台有所不为，才有大量的团队愿意把自己的身家性命绑在 Shopify 上面，他不担心哪天平台会把我的肉给抢走。这就是平台应该有的一个边界。」

　　「早先，钉钉对于自己做什么和伙伴做什么，界限也不太分明。可能伙伴做了一些产品，钉钉觉得挺好，也开始自己做，甚至形成了一些竞争关系。但是随着认知越来越深，钉钉明显发现：企业服务的需求纷繁复杂，任何一家企业都不可能完全覆盖。我如果什么都想做，那很多什么都做不成。但作为一个平台，有能力去打基础，做底座，那么我们就应该把这点做好，然后把上面生长出来的机会让给我们的生态伙伴。」钉钉CTO程操红对极客公园说。

　　这是互利共生的。于伙伴而言，「灌流量」（获客）是直接诉求；和底座的深度融合，也是产品服务创新的路径；于平台而言，可以借由生态服务「千行百业」。在服务大客户上，PaaS的开发能力与合作伙伴生态已经成为钉钉的竞争优势。

　　通常，大客户的需求多且细碎。很多SaaS企业死掉就是因为接不住大客户的需求，或者需要投入巨大成本，但是用生态的方法可以分散成本和风险。钉钉COO库伟表示：「我们的一些合作伙伴有很强的定制化能力，比如企业协同办公领域的蓝凌，咨询公司埃森哲等。埃森哲与钉钉在做一家头部动力电池客户的交付过程中，做了大量的平台工作」；「我们也发现定制化的需求在客户内部也能找到合作伙伴，比如一汽有一个公司叫一汽启明，专门负责企业内部数字化工作，肯定比我们更了解一汽」。

　　今年，在明确生态定位后，钉钉进一步解决了伙伴的顾虑。比如，在「抽佣比例」，和「资源倾斜」这几个以前顾虑的问题上，钉钉用实际行动向生态伙伴让利。过去，平台抽佣在30%左右，现在平均在10%。而在对生态伙伴的扶持上，也遵循公平透明原则，以客户体验为优先。

　　所谓「提效」有两层含义：其一是企服公司本身要进行的「估值消化」，即过去两年大量资本以较高估值进入头部SaaS公司，企业需要更高的收入增长来兑现估值，其二是2022年宏观环境的诸多变量也深刻教育着市场，越来越多的企业更关注现金流，「降本增效」成为需求端的痛点。

　　企业支出管理平台分贝通创始人兰希和极客公园分享了一组数据观察：二级市场之前对于SaaS企业平均估值在10-15倍之间，头部公司估值在30-35倍，2021年纳斯达克指数最高峰时整个 SaaS 行业平均估值飙升到30倍，行业头部公司能到65倍，甚至还有100倍的。

　　2021年到2022年纳斯达克指数从高峰暴跌，高估值SaaS 公司承压

　　估值是对收入的预期。2022年当宏观环境急速发生变化的时候，很多过去拿到高估值的企业需要用业绩来兑现，然而这需要时间。这也意味着未来的一段时间内很难再靠讲故事去融资，只有把全部精力放在增长上。

　　像过去十年那样的快速增长并不容易。今天的环境下，不少SaaS企业所服务的大客户也不再是蒙眼狂奔的跑马圈地期，他们也开始变得对成本更敏感，对效率更在意。

　　以 G7 易流所在的货运SaaS行业为例，货运行业伴随着电商在中国的崛起，直到2018年之前一直保持着每年100%以上的增速，2018年之后增速开始逐渐下降，2022年以来，由于宏观的不确定性增多，公路货运量大幅下跌，客户的日子变难了，和规模直接相关的刚需型产品收入自然也会受影响。

　　「但是也有好消息。凡是跟降本增效管理类相关的SaaS需求都是显著上升的，我们有两个跟降本增效相关的产品，在 Go-to-Market（产品进入市场）上都获得了我相当满意的成功。」G7 易流董事长翟学魂说。

　　某种程度上，关注「提效」正是让SaaS回归到其基础的商业价值上——当「提效」成为 SaaS 创业者和客户共同的痛点需求时，从客户需求产生的更接地气的创新就会发生。

　　「内蒙古一个搞煤炭贸易公司的老板有一天来到我们办公室，主动跟我们提了一个抬杆秒结（无需人工，自动结算货运款）的产品需求，并且强烈要求一定要实现。」

　　原来在煤炭货运这个行业，过去的潜规则是跟司机按月付款，确保足够的流动资金便于周转。但是从货运司机的角度并不这么算账。

　　「司机觉得你晚一个月付款我就得多收10%的运费，晚两个月就多收30%，因为司机厌恶风险和不确定性。货运公司需要现金流，但司机真正的痛点不是缺现金流，而是缺安全感。」翟学魂分析道。

　　传统的大宗货运是一个信息高度不对称的行业。一个司机师傅往往在去拉煤之前，并不清楚有多少活儿；有时排队6小时拉一趟货，三四百个司机师傅睡在煤矿门口，排队能排一公里远；拉到货也可能在装货的过程中被欺负，需要跟放煤的师傅或保安搞好关系，结账时甚至还需要低三下四地跟财务搞好关系。站在司机的角度，因为用户体验的不佳增加了与货主合作时的摩擦力；站在货主的角度，这种摩擦力其实带来了更多的损耗成本。

　　发现了这个痛点之后，G7 易流的团队就和这家内蒙古的客户一起开始小规模推动「抬杆秒结」。

　　「一下子做到现结其实非常困难，因为过去这个链条里头几乎所有人，包括管场站的人，若看某个司机不顺眼，都可以说旁边等着，不给你签字，司机拿不到这签字付款流程都不能开始。后来我们用了物联网设备和结算流程整合在一起，货车司机抬杆进去的时候，地磅能称出来这个煤有多重，通过物联网设备把货物重量信息和系统打通，司机送货的时候就不需要再让任何人签字了，原本把门的那个人就消失了。」翟学魂说。

　　如今，在内蒙古鄂尔多斯的一个集运站内，陆陆续续有司机师傅开着煤车驶入无人值守的数字化场站。司机师傅将身体探出车窗，在载重泵的指定位置刷一下卡，车杆便自动抬起。在卸货完成，司机师傅驶出场站的时候，运费便自动打入指定账户。

　　原来人工过磅可能需要2分半钟过一辆车，无人值守设备上了之后，30秒之内就能自动完成。

　　「抬杆秒结的功能试点之后，其他司机一看，宁可运费收低一点都更愿意跟那家货主合作，不仅是因为效率，不用递烟不用求人让他们更有尊严。」在翟学魂看来，这个案例让他看到了SaaS产品解决三方痛点之后更大的价值：不仅提升了生产效率，也帮助行业改进了生产关系。

　　今天的企业服务行业，十个创始人中八个都在谈客户成功，因为大家都深刻意识到野蛮增长的规模扩张时代已经过去，对客户的服务水平决定了续费率，直接关乎企业的永续发展。

　　2017年中，神策数据创始人 &CEO桑文锋开始意识到客户成功管理工具的必要性，这个决策源自创业早期走过的一段弯路。

　　以百度大数据团队为核心班底的神策数据创始员工们深受硅谷的 C 端产品文化影响，曾经在官网上发布过30万字的帮助文档，为客户提供事无巨细的自助式查询服务。可即便这样，客户似乎并不买账，不少客户还是连基本的数据接入都不会操作，现成的文档摆在那里也不知道看。

　　「我开始意识到，只要客户用不起来，就是我们的问题。」神策数据创始人桑文锋回忆道。

　　桑文锋直接将当时一名核心开发转岗为项目经理，让他直面客户的需求，四个月后，建立起了大客户交付流程。

　　经过几年的发展，神策的服务体系不断升级，2022 年，为给客户提供更高效、更具业务价值的产品与服务，正式升级为经营单元的服务模式，形成了以经营单元和产研团队为中心的新组织架构，这让组织更加敏捷，决策和行动更加灵活。

　　具体而言，神策的整个服务体系从下到上分为三个环节：产品矩阵、服务和咨询（如下图所示）。其中，将服务做了进一步拆解，分为流程、组织、效率工具三个部分，而这里的效率工具作为流程和组织的支撑。

　　「不同于 ToC 产品的简单便捷，ToB 产品获客成本高，潜在客户少，维护客户长期合作关系至关重要，所以客户服务是重中之重。正如用户买乐高，买的不只是零散的模块，更是整个套件和套件的说明书，如果没有说明书，很少有人能拼出像样的模型。客户成功团队扮演的角色，就像说明书之于乐高。」桑文锋在《企业服务从0到1》一书中介绍道。

　　在神策数据内部，客户成功不只是口号，而是成为组织能力的重要一部分。这个团队需要承载四大工作内容，分别是：

　　Landing（过渡平台），从产品卖出去之后就转到客户成功体系，客户成功团队负责与客户核对需求协调资源。

　　Training（培训），主动为客户提供高质量的培训，客户成功团队从产品的使用到方法论层面提供大量文档或教学视频。

　　Solution（解决方案），提供针对性的解决方案而非标准化的说明书。

　　Service（直接的客户服务），不只是客服，而是在上述三个环节做到位的基础上兜底。

　　桑文锋认为：「企业服务行业过去停留的层面大多数为用需求驱动产品研发，后来出现了以解决方案驱动产品研发的趋势。对企业来说，不能再停留在单个的功能点，要以最终的解决方案作为交付给客户的价值，以此反向驱动产品研发。」

　　神策数据自公司成立起，坚持只跟客户签一年的合同，不允许签多年的合同。为的是让客户掌握主动权，把刀架在乙方脖子上，反而逼迫团队把服务做好。这种和自己较劲不是因为什么执念，而是因为「一定程度上，客户成功与续约、续费的可能性成正比。」

　　从2021年开始，G7 和 E6 开始酝酿合并。G7 易流董事长翟学魂花了一年的时间推动内部组织结构调整，将客户成功融入到企业的组织能力中。

　　「我们会要求销售签单的时候直接要签一个客户成功承诺书，之后从 CR1 到 CR7（线索、商机、触客、转化签单、第一价值、续费、复购）每一步都要量化地衡量客户成功做得怎么样。原先我们是按照垂直的业务线划分，今年开始按客户来分，因为中小客户和KA客户的客户成功的重点不一样，所以组织架构都发生了根本性的变化。」翟学魂介绍道。

　　表面上看，早在20年前，企业服务公司围绕销售之后的精细化客户服务就已经做得非常深入了，这是否是一种轮回？今天被追捧的「客户成功」是否是旧瓶装新酒？

　　他认为，「SaaS公司今天做客户成功和二十年前 IBM 们的解决方案最大的不同在于，SaaS 公司做客户成功带来的效率提升是双向的。IBM 时代则必须要组建昂贵的精英团队，这就决定了他们瞄准更具规模效应的大客户，无法覆盖90%的中小客户。通过将客户成功融入组织能力，SaaS 公司有机会既帮客户提效也让自己提效，迭代速度可以更快，服务客户可以更多，这是和传统软件公司最大的区别。」

　　近两年来，从国外到国内，P（Product-led Growth，产品驱动增长）越来越成为企业服务赛道的显学，其根本原因在于创业者对获客成本的关注和行业环境的变化。

　　P 的理念率先在美国的企服公司中流行，除了这个市场发展得比国内更早，更重要的原因是人工昂贵，这既带来了软件服务替代人工服务的效率倍增机会，也让SaaS创业者不必像他们的前辈 IBM、Oracle 那样雇佣昂贵且庞大的销售团队。

　　过去十年，随着 Slack、 Zoom 等新一代企服公司的崛起，很多企业在产品定义的阶段就考虑如何低成本地增长，他们通常通过为个人用户提供免费试用的版本来获客，面向团队客户提供更进阶的增值服务来做营收，在获客的阶段，越来越不依赖销售团队，而是凭借产品的口碑实现增长裂变。

　　这种模式之所以在今天有效不仅是企业服务公司节省销售成本的考虑，还基于一个需求端的前提——企业服务数字化程度的提升让终端用户的话语权越来越大，尤其是在协同办公的领域，面向中小规模团队的时候。

　　专注于流程自动化的影刀 RPA 创始人金礼剑（十布）认为：在早些年，中国的很多企业级客户很难准确判断什么是好产品，一旦缺乏判断，行业很容易陷入到价格战和销售的比拼。当客户逐渐理解了数字化、变得更有判断力后，像影刀这样的产品驱动型企业会更有机会。

　　「我们不会无止境地去投入在销售和客情上面，我可以更加专注在我的产研上面。我自己就是个产品经理，我最擅长去做产品，那就专注核心能力上。」金礼剑说。

　　影刀 RPA 在内部将 P 作为「给客户提供价值的基石」，将产研和服务团队当作开源部门，而不是成本中心来对待。面向行业用户口碑的提升，客观上降低了获客成本。

　　例如，对于个人用户或者中小企业来说，注册一个免费版本即可使用，不需要和飞书的销售团队打交道。用了一段时间之后，如果协作效率确实得到了提升，用户更容易说服团队成为一个付费的客户，那时可以直接在网站上完成这个付费计划的购买。

　　P 虽好，但也是有其适用边界。例如，它更适用于办公协作类有网络效应的产品，借助口碑传播大幅度降低获客成本；更适合在技术（自助使用）素养更高的人群里传播，比如程序员，因为他们有自主使用工具习惯而不需要销售面对面的安利；更适合中小规模的团队，因为它们的内部决策链条相对简单。

　　翟学魂曾经带着团队深入研究过国内外的 P 实践，他一方面认可 P 的理念，另一方面决定投入更多资源建立客户成功团队，升级客户服务能力。

　　原因在于他发现一个现象：不少 P 的公司在营收超过1亿美元之后普遍遇到瓶颈，包括Slack。「越是面向中小企业的时候，P 发挥的价值越高，它能靠着网络效应降低获客成本，但是不是说有了 P 就可以废弃销售了，要想成为行业顶尖的公司，不做大客户没有希望，而服务中大型的客户必须要有成熟的销售体系，只靠 P 是不行的。SaaS公司没有平庸之路，一个产业 SaaS 公司，只有深入头部客户，引领生产力的提升，才能长治久安。」